Bu sayıdaki haberleri görmek için aşağıdaki “Sayıyı Göster” butonuna basınız
70
184
matbaahaber #182
Sayıyı göster | E-Dergi
Dijital matbaalara poster ve afişler için yeni konik ve kesim çözümü: ...
Agfa Graphics’in büyük başarısı: ‘SGIA Yılın Ürünü Öd...
Bir portre ve bir matbaa: İrfan Kılıçaslan ve Kılıçaslan Basım Ambalaj A.Ş.
Son Güncelleme Tarihi:

SelkutEngin3Heidelberg“Matbaacıların atıl olan veya verimli çalıştırmadıkları makineleri ellerinde tutmamaları gerekiyor. Atıl veya verimli çalışmayan tüm üretim unsurlarını elden çıkarıp, elde ettikleri nakdi sermayelerine katmalarını öneririm. İkinci el makinelerin değerlendirilmesinde biz de Heidelberg olarak yardımcı olabiliriz. Kriz sonrası, yeni makine yatırımı daha sağlıklı bir bilanço ile yeniden gündeme gelebilir diye düşünüyorum.”

Heidelberg Türkiye’deki görev değişimini geçtiğimiz sayıda duyurmuş, Doğu Avrupa’da Türkiye’yi de kapsayan yeni bir göreve atanan eski Genel Müdür Faruk Ekinci ile bir röportaja yer vermiştik. Dünyanın en büyük matbaa makineleri imalatçısı bir firmada büyük bir ülkenin organizasyonunun sorumluluğunu üstlenmek; üstelik bunu çok başarılı olan selefinden devralmak, kuşkusuz kolay değil. Yeni Genel Müdür Selkut Engin ile atanma sürecinin ayrıntıları ve sonrası üzerine uzun bir sohbet gerçekleştirdik.

Öncelikle yeni göreviniz için sizi kutluyor, hem kişisel hem de kurumsal olarak başarılarınızın artarak devamını diliyoruz. Kaç yıldır Heidelberg bünyesindesiniz, öncesinde ve bu süreç içerisinde hangi görevlerde bulundunuz?

Heidelberg’de göreve 15 Ocak 2002’de başladım. Yaklaşık 17 yıldır Heidelberg’ de çalışıyorum. Türkiye’ nin öncü Holdinglerinden birinde SAP ERP sistemi uygulamaları konusunda proje lideri ve mali işler yöneticisi olarak çalıştım. 2001 yılı sonunda Türkiye’ de start up olarak kurulacak olan Heidelberg ile görüşmelere başladım. Türkiye’de % 100 Alman Sermayesi ile yeni bir organizasyon oluşturuyorlardı. Şirketin tüm Muhasebe, Finans, Müşteri Finansmanı, IT, İnsan Kaynakları, idari işler ve ERP uygulama sürecinin sıfırdan kurulmasına liderlik ettim. Son 10 yılda, lojistik, satın alma, kontrat yönetimi ve siparişi süreci, yani genel olarak operasyonu içeren birimler de bana bağlandı.

Biz 30 bin avrodan başlayan ve 6-7 milyon avrolara varan projeler satıyoruz. Proje sattığımız için bunun içine makine satış departmanı kadar, finansın da girmesi gerekiyor. Bütün şirketin finans kurumlarıyla iletişimini ve koordinasyonunu yurt içi ve yurt dışı ben sağlıyordum. Yurt dışından veya yurt içinden en uygun finansal çözümler sunma konusunda tüm müşterilerle bir şekilde iletişimim oldu. Bu yüzden müşterilerimizin bir çoğu tarafından tanınırım.

Aslında çok vitrinde gözükmedim ama sektör beni yakinen tanıyor diyorsunuz.

Evet, çünkü sektördeki birçok firma ile mali konularda yakın görüşmelerim oldu. Kendilerine en uygun çözümler konusunda bir nevi finansal danışmanlık yaptım. Finans kurumları ile Müşterilerimiz arasında iletişimi sağladım. Müşterilerimizi de tanıyorum ve iş modelleri hakkında da bilgi sahibiyim. Müşterilerimiz ve onların iş modelleri hakkında bilgi sahibi olmam bana onları anlama ve doğru yönlendirme konusunda avantaj sağlıyor. Çünkü onların beklentilerini biliyorum. Müşterilerimizin, yatırım döngülerini, maliyet yapılarını, işçilik maliyetlerini ve genel üretim maliyetlerini biliyorum. Hangi makinaya yatırımının onlara getireceği avantajları, faydaları ve rekabette sağlayacağı üstünlükleri de biliyorum. Bütün bu bilgileri bir araya getirip projelerinde destek oldum.

“Kendimi müşterimin yerine koyuyorum”

İçinde bulunduğumuz koşullar ve kendimizi uyarlamaya çalıştığımız dijital dünya, bizi projelere kendi tarafımızdan değil müşterinin tarafından bakmamız gerektiği konusunda yönlendiriyor. Kendimi her zaman müşterimin yerine koyup, “Bu makine yatırımını yapmalı mıyım, yaparsam ne kazanırım, işletmeme ne fayda sağlar, verimliliğini ne kadar arttırır?, bana hangi yeni müşteri kapılarını ve ihracat pazarlarını açar, ne kadar fark yaratırım ve maliyetlerimi düşürürüm” sorularını önce kendime soruyorum. Bu bilgiler ışığında hesaplar yaparak müşteriye sunabiliyorum. Artık yeni satış modelinin bunu gerektirdiğini düşünüyorum. Artık dünyada değişen yeni trend piramidin üstünden değil de altından bakılmasını gerektiriyor.

Zor bir dönemde Heidelberg Türkiye’nin Genel Müdürü oldunuz. Bu ağır bir sorumluluk. Bu atama sizin için sürpriz oldu mu? Nasıl bir süreçten geçerek göreve seçildiniz?

Heidelberg, kurumsal ve global bir şirket. Heidelberg’de bu tür planlar çok uzun süreli yapılıyor. Açıkçası bu atama benim için çok da sürpriz olmadı. Çünkü ben uzun yıllardır, kişisel olarak hedefimi Genel Müdür olmak üzere belirledim. Bu pozisyona gelmek için çok çalıştım ve mevcut Genel Müdürümüze başarılı olması için tüm gayretimle destek oldum. Geçtiğimiz yıl sonunda bu pozisyon ile ilgili Heidelberg değerlendirme süreçlerini başlattı.

Uzun süreçlerden sonra atama gerçekleşti. Bu süreçlerde sizi tanımaya çalışıyorlar. Yönetim becerilerinizi sorguluyorlar. Liderlik yönlerinizi, stresle, krizle başa çıkma becerilerinizi sorguluyorlar. Bu testlerin akabinde yeşil ışık yanınca diğer mülakatlar başlıyor. Böylelikle bu atama gerçekleşti.

“Bu krizi bir okyanus dalgasına benzetiyorum”

Bu zor dönemde böyle bir göreve gelmiş olmayı kendi açınızdan nasıl değerlendiriyorsunuz?

Bu konuda biraz sakin kalmayı yeğliyorum. Yaşım çok büyük olmasa da küçük yaştan beri ticaretin içerisindeyim. 1980 krizini hayal meyal hatırlıyorum, 1994 krizini hatırlıyorum. 2001 krizini hatırlıyorum. Türkiye her sekiz senede bir krize girdi; 1982, 1994, 2001, 2008... Hep böyle sekiz yılda bir krize girdiği için krizlerdeki tepkileri, kriz dönemlerindeki süreçleri ve insanların buna yaklaşımını, firmaların yaklaşımını, dikkat etmeleri gereken konuları, krizlerde edindiğim tecrübelerle biliyorum. O yüzden bu çalkantıda kendime sakin olmayı, panik yapmamayı, acele karar vermemeyi telkin ettim. Ve bu krizi bir okyanus dalgasına benzetiyorum. Kendimi de bir sörf tahtasındaki sörfçü olarak düşünüyorum. Bu dalganın ya üzerine çıkıp, bu dalganın üzerinde heyecanla yol alıp, bunu avantaja çevireceğim ya da bu dalganın altında kalıp suda boğulacağım. Bu dalganın üzerine çıkarsak, bunu iyi yönetirsek hakikaten Heidelberg’in Türkiye’deki geleceği konusunda çok büyük fırsatlar yaratabiliriz. Ama panik yaparsak o zaman da dalganın altında kalabiliriz. Bu hem bizim hem de müşterilerimiz için iyi bir sonuç olmaz. Bu süreçte hiçbir müşterimizi zor durumda bırakacak fırsatçı yaklaşımlarda bulunmamayı yeğliyorum. Bunu da makul ölçüler içerisinde, birbirimize nasıl destek olabiliriz, bu krizi birlikte nasıl yönetebiliriz diye düşünerek, onun yollarını aramaya çalışıyorum. Olaylara her iki taraftan; yani hem müşteri tarafından hem de kendi tarafımdan bakıyorum.

Krizde herkes tasarruf yapmaya odaklanır, tabii tasarruf yapmak gerekir ve biz de süreçlerimizi gözden geçiriyoruz, ancak Heidelberg olarak bu dönemde de pazarlama giderlerimizde tasarruf yapmayı hiç düşünmedik. Personelimizle ilgili de tasarruf yapmayı düşünmüyoruz. Tam tersine ekibi gençleştiriyor ve yoğun eğitimlerle destekliyoruz. Çünkü bu çalkantı geçecek ve sonrasında biz Heidelberg olarak daha güçlü ve genç bir kadroyla hazır olacağız.

Heidelberg Türkiye’nin yönetim organizasyonunda bir değişiklik olacak mı?

Heidelberg Yönetim Organizasyonunda bir değişiklik olmayacak. Bizim yönetim organizasyonumuz zaten Heidelberg’in dijital dönüşümüne uygun olarak adapte edildi. Kendi içimizde Almanya’ya olan raporlama süreçlerimizde, raporlama matriksimizde ve yönetim matriksimizde dijital dönüşüme uygun olarak değişiklikler oldu. Ama bunun tabii ki yurt dışına bakan tarafı farklı, Türkiye’ye bakan tarafı farklı. Göreve gelmemle birlikte, şirket içinde rotasyon ve yeni görevlendirmelerim de oldu, emekliliği gelmiş bazı arkadaşlarımızla yollarımızı ayırdık, kadromuzu güçlendirmek adına yeni atamalar da yapıyoruz ve yapmaya da devam edeceğiz.

Ajandanızda neler var? İlk önemli adımlarınız neler olacak?

İlk önce stratejimizi belirledik ve bir plan yaptık. Bununla ilgili geçen hafta da bir strateji toplantısı gerçekleştirdik. Şirketimizde önemli, kilit gördüğümüz pozisyondaki arkadaşlarımızla bir otele gittik, kapandık ve konuyu tartıştık. Önümüzde bir kriz var. Kriz stratejimiz ne olacak, kriz sonrası stratejimiz ne olacak? Tüm bu konularla ilgili beyin fırtınası gerçekleştirdik. Heidelberg Türkiye’ nin gelecek dönemdeki strateji ve politikalarını belirledik. Aksiyon planlarımızı da ortaya koyduk. Uygulama ile ilgili de proje grupları oluşturduk.

Satış ekibimiz dijital dönüşüm sürecinde yeni eğitimlere katılacaklar. Heidelberg’in globalde anlaşmış olduğu danışmanlık şirketi Türkiye’ye geliyor. Dijital dönüşümle ilgili olarak tüm satış kadromuza Ekim ayında eğitim verecekler. Bu eğitimler sürekli olacak. Biz de onlara yönetim olarak destek olacağız. Hepimiz biliyoruz ki, dünyamız bir değişim içerisinde, Bizim de bu değişime liderlik etmek gibi bir misyonumuz var. Heidelberg sektöre bu değişimle ilgili bir mesaj verdi ve vizyonunu ortaya koydu. “Heidelberg Goes Digital”

Artık CD yerine müziği Spotify üzerinden dijital platformda dinliyoruz. Satın alma karar süreçleri ile tüketici davranışları oldukça değişti. Müşterilerimizin, müşterilerinin de beklentileri farklılaştı ve değişti. Tüm kadromuz, bu dijital dönüşüm yolculuğunda, müşterimize nasıl destek olacağız, nasıl hizmet sunacağız, nasıl bir organizasyon şemasıyla onların karşısına çıkacağız? gibi konularda eğitimler alacaklar. Bu sürece ve değişime adapte olmaya çalışacağız. Burada benim görevim, Heidelberg’teki en büyük ajandam bu dijital dönüşümde bu değişime liderlik etmek. Dijital dönüşüm, Heidelberg’in en büyük mottosu.

“Firmalar kâr da eder zarar da, ama bu kısa dönemde zarar etmek firmaları batırmaz, bu süreçte tüm firmalar likiditeye yani nakit akışına dikkat etmeli, bunu sağlayabilmek için de vadeleri kısmak zorundayız.”

Matbaalar da tabii bu dönemde zorluklarla karşı karşıyalar. Fiyatlandırma dâhil bir sürü zorlukları ve kur baskısı var. Burada Heidelberg Türkiye olarak nasıl bir yol izleyeceksiniz?

Kredi faiz oranlarının yükselmesiyle, özellikle %40-45 bandına gelmesiyle artık çok uzun vadeleri göremeyeceğiz (bu bütün sektörler için geçerli). Çünkü kimse böyle pahalı bir paranın yükü altına girmez. Ne stok yüküne girer, ne de alacak yüküne girer. Ben, 2019 yılında da faizlerin geri geleceğini öngörmüyorum. Bu dönemde zarar edebiliriz; şirketler kâr da eder, zarar da eder. Bu süreçte, likiditemize yani nakit akışına ve vadeleri kısmaya öncelik vermeliyiz. Likidite demir bir top, demir topu ayağımıza düşürürsek ayağımızı kırarız. Bu öyle bir demir top ki; tedarikçilerin parasını ödeyeceksin ki zamanında mal gelsin, personelin maaşını ödeyeceksin, kiranı ödeyeceksin, leasing taksitlerini ödeyeceksin ki işin dönsün. Ancak bu sağlam bir Nakit Yönetimi ile oluyor.

Kitaplar diyor ki krizli dönem 120 günde geçer. Ama hükümetlerin müdahalesi de çok önemli. Bu müdahaleler bu süreyi uzatır ya da kısaltır. Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker, “Hiçbir şey yapmazsanız 120 gün içinde durulacaktır” diyor. Bu çalkantı, 120 günde durulsa, firmalar bu süreçte şirketlerine sermaye enjekte ederlerse, likit kalırlarsa ayakta kalırlar.

Krizler birtakım fırsatları da beraberinde getiriyor, firmaların ihracata da çok önem vermeleri gerekiyor. Biz de şirket olarak ikinci el ihracatına öncelik verdik. Matbaalara bakıyoruz, bazıları çok verimsiz çalışıyor. Yüksek verimlilikle çalıştırmadıkları makineleri de ellerinde tutuyorlar. O makineleri elden çıkarıp, yurt dışına ihraç edip o parayı sermayelerine enjekte edip kendilerini feraha çıkarabilirler. Makine almak kolay, krizi atlattıktan sonra tekrar makine yatırımı yapılabilir diye düşünüyorum. Bu da onlar için fırsat olur.

Biz de bu çarkın içerisindeyiz. Biz de aynı koşullarda bu ülkede iş yapıyoruz. Karşılıklı kazan-kazan yaklaşımıyla, fırsatçılık yapmadan, birbirimize destek olarak, daha az kârlarla yetinerek; en uygun maliyetlerle ve uygun çözümlerle müşterilerimize destek olacağız. Hep birlikte dayanışma içinde olmalıyız. Avantajımız şu: Arkamızda Heidelberg’in gücü var. Grubumuzun borçlanma maliyetleriyle ülkemizdeki borçlanma maliyetleri çok farklı. “Fire2 Click” adını verdiğimiz bir projemiz var. Bu projede CtP ve dijital makinelerde kendi finansmanımızı sağlıyoruz. Çünkü bugün bankalar %12-14’lerle avro faizi konuşuyor. Bu faiz oranları ile yatırım yapmak mümkün değil. Biz bu ortamda, vizyonu olan, büyüyen müşterilerimize kendi finansman kaynaklarımızla makine verip destek olmak istiyoruz. Müşterilerimizin teknolojilerini yenilemek, verimliliklerini arttırmak konusunda baskı öncesinde ve dijital baskı alanında iş yapmaya devam edeceğiz.

Burada ‘click-charge’ mantığı mı var?

Benzer bir mantık ancak kapsamı daha geniş. Kalıp da olabilir, mürekkep de olabilir, ‘click’ de olabilir. Biraz farklı bir model. Bu modelin öncülüğünü Heidelberg Grupta yaptım; Doğu Avrupa’da 38 ülkenin temsilcisine sunum yaptım. Bizzat geliştirdiğim bir satış ve finans modeli bu. Heidelberg’de de dünya çapında yürüttüğüm bir proje. Geçtiğimiz aylarda Riga’ya gittim. Orada Rusya ve Baltık ülkelerinin çalışanlarına sunum yaptım. Geçen hafta Avusturya’ya gittim onlara da sunum yaptım. Türkiye’de biz bu modeli geçen yıl uygulamaya başladık.

Yani siz sadece Heidelberg Türkiye Genel Müdürü değilsiniz. Başka sorumluluklar da üstleniyorsunuz...

Evet, globalde de bazı roller aldığım oldu.

“Dijital dönüşüm demek, makinelerin dijitale dönmesi demek değil”

Heidelberg, son yıllarda yönünü dijitale çevirmişti. Siz de az önce vurguladınız. Galiba 4 yıl önce servis ve dijital öncelik olarak ortaya konmuştu. Bunun Türkiye’ye yansımaları için neler söylersiniz?

İlk önce dijital dönüşümden kısaca bahsetmek isterim. Dijital dönüşüm demek, makinelerin dijitale dönmesi demek değil, süreçlerin dijitale dönmesidir. Müşterimizin beklentileri arttı. Ürünlerin çeşitliliği arttı. Satın alma karar süreçleri değişti. Rekabet koşulları çok zorlaştı. Heidelberg, tabaka başı maliyetleri düşürmek için, yüksek verimliliği esas alan, tam otomasyonlu, en optimum çözümü sunma noktasında, müşterilerine danışmanlık, servis, yazılım, malzeme ve ileri teknoloji ürün ekipman sunuyor. Yani bir paket sunuyor. Bizim abonelik sistemimize baktığınızda Sentez Grup’a bu paket kapsamında tam otomasyonlu makineler verdik. ‘Push to Stop’ felsefesinde tam otomasyon ve yüksek verimlilik sağlayan makineler. Bunu birçok arkadaşımız farklı platformlarda dile getiriyorlar.

Dünyada Heidelberg’in bağlantılı olduğu, performansını ölçtüğü, teknik bilgi aldığı makinelerin ortalama verimlilik yüzdesi, %29. Tüm dünyada yaklaşık 1500 makineden uzaktan erişimle toplanan teknik veriler ortalama %29 verimlilik sonucunu veriyor. Bunların içinde %90-95 verimlilik ile çalışan da var. Geçtiğimiz günlerde, Çekya’ da bir matbaa grubu günlük 330 bin baskı yapmış. Bu yılda 118.000.000 baskı demektir. Heidelberg’ in teknik danışmanlığı ile doğru konfigüre edilmiş ileri teknoloji makine, yazılımlar ve malzeme uygulamaları ile verimliliğini 32% artırmış. Yani matbaa şu an rekor kırmış; %90’ın üzerinde verimlilikle çalışıyor. Artık bambaşka şeyler konuşmaya başladık. Genel Ekipman Verimliliği “Overall Equipment Effectiveness” üzerine konuşuyoruz. Otomotiv sektöründe duyduğum kadarıyla verimlilik %75’in altına indiğinde hat kapanıyor. Bu, sektörümüzde %29. Verimlilik dediğimizde, önümüzde gelişime açık, alacak o kadar çok mesafemiz var ki... Bu noktada makine satmak değil çözüm satmak gerekiyor. Burada yazılım çok önemli, bizim Production Manager diye bir programımız var; A’dan Z’ye makinelerden data toplayarak matbaayı en yüksek verimlilikle nasıl yöneteceğimiz konusunda müşterimizi yönlendiriyor. Hepsi Türkçe. Muhteşem programlar. Biz bu programları, bu yazılımları sunuyoruz. Türkiye’de bu yazılımı kullanan 15 matbaa var.

Dijital dönüşümde Heidelberg’in çok önemli bir rolü var. Örneğin Subscription (Abonelik) modeli, bir finansman modeli değil. Finansman çözümü olarak algılanmaması gerek. Bunu Heidelberg makineyi getirecek, ben de ödeyeceğim gibi algılamamak lazım. Bu model, daha çok bir verimlilik ve endüstriyel danışmanlık modelidir. Müşterimiz, çok yüksek verimlilik ile bizim verdiğimiz know-how ve danışmanlıkla, yazılımlarla rekabetini, gücünü arttıracak ki ne kadar çok tabaka geçişi sağlarsa hem müşteri hem de biz de kazanacağız. Bu tamamen bir iş ortaklığıdır.

Burada karşı tarafın da belli bir çabada ve vizyonda olması gerekiyor. Onu yapabilecek bir işletme değilse bunun bir anlamı yok.

Evet, bu öyle bir şey ki bizim danışmanlarımız Türkiye’ye geliyorlar, matbaada üretim sürecini gözlemliyorlar örnek olarak, ‘personel doğru palet yüklemeyi bilmiyor, bu paleti böyle yüklerse veriminiz yükselir’ diyebiliyorlar. Tam otomasyonlu, üstün konfigürasyonlu makineler bu işleri yapıyor. Örneğin makinelerde otomatik renk ölçüm sistemleri var, otomatik kalıp değiştirme sistemleri var. Danışman inceleme yapıyor, “Bu CtP’nin burada değil şurada olması gerekiyor, bu mesafeden kalıp taşınmasında verim kaybı var”, diyor. Çok farklı bakış açısıyla bilgi veriyor. Bu noktada, abonelik sistemiyle çalıştığımız firmaların da büyüyen firmalar olması, bu vizyona sahip olan firmalar olması, profesyonel olması, gelişmeye açık olması, sizinle verilerini paylaşma noktasında gönüllü olması gerekiyor. Bu vizyondaki firmalarla bunu yapabilirsiniz.

Sentez Grup’daki uygulamanız nasıl gidiyor?

Şu anda Sentez Grup’da malzeme testlerimizi yapıyoruz. Zaten biliyorsunuz Speedmaster XL 162 6+lak modeli, Türkiye’ye ilk gelen geniş ebat (VLF) baskı makinemiz orada çalışıyor. Üretim ortamında testlerimiz devam ediyor. Almanya’da makineler üretiliyor, ilk makine Ekim ayında yüklenecek. Ondan sonraki makine de Mart’ta gelecek. Şu anda tamamen altyapı konusunda çalışmalar devam ediyor.

“Yatırımcıların ilk önce birlik olması gerekiyor”

Önümüzdeki süreçte hangi alanlarda büyüme öngörüyorsunuz? Yatırımcılara ne öneriyorsunuz?

Bence, yatırımcıların ilk önce birlik olması gerekiyor. Türkiye’de ambalajın büyümesi için büyük potansiyel var ama bu potansiyeli kullanmıyorlar. Bu potansiyeli kullanmak için devletten de destek alınması gerekiyor. Devletten destek alabilmesi için çok güçlü bir sivil toplum örgütünün, bir lobisinin olması gerekiyor. Böyle bir şey maalesef yok. En büyük eksiklik budur. Matbaacılık alanında çok farklı sivil toplum örgütleri var. Çok güçlü bir yapıda bir araya gelinmesi gerekiyor. Mesela, baskı öncesi makinesinde, baskı sonrasında, etiket makinesinde, leasing ile alınan mallarda KDV %1, baskı makinesinde KDV %18.

Matbaacı, teşvik almak için Hazine Müsteşarlığı’na başvuruyor, çok sayıda taahhütte bulunuyor, para veriyor, kapasite raporu veriyor, bir sürü hazırlık süreci geçiriyor, sonra makinesini satarken teşviğini kapatmaya uğraşıyor. Bunun sonucunda yoruluyor, yıpranıyor, zaman ve para kaybediyor. Neden bir araya gelip de devlete talepte bulunmuyorlar? Bence Türkiye’de ambalaj konusunda yatırımlar devam eder. Ambalaja talep var, ambalaj büyüyor, önü açık ama biraz da devletin destek olması gerekiyor. Ambalaj sektörü önemli oranda ihracat gerçekleştiriyor. IML tarafında da büyüme öngörüyorum. Dünyada IML’e ihtiyaç var. Girişimcilerimiz IML üretiminde dünyada çok önemli bir yer edinip kendilerini iyi lider olarak konumlandırdılar.

Türkiye’nin şu anda en önemli problemi fonlama

Yatırımlarını kriz koşulları ve epeydir gündemde olan arz fazlası gibi nedenlerle askıya almış matbaalar var. Bu firmalar için bir çözüm öneriniz var mı?

Bir firmanın makineye ihtiyacı varsa, yatırım planı da varsa, krizin de getirmiş olduğu fırsatları kullanarak bunu gerçekleştirmesi gerekir diye düşünüyorum. Artık bu matbaalar, yüksek teknolojiye ve verimliliğe odaklanmalıdırlar. Bir matbaanın toplam nakit akışında makine için ödedikleri aylık taksit bedeli ham maddenin yanında oldukça düşüktür. Ama bu teknolojinin size kazandırdıkları ise o kadar önemlidir ki. Teknolojiye, yazılıma ve insana yatırım yapmalarını öneriyorum.

2008 krizinden sonra matbaacılık sektörü leasing şirketleri nezdinde, kredisi olan bir alan olmaktan çıktı. Ama ambalaj alanı öyle değil, hâlâ kredi sağlanabiliyor. Matbaacılıkla ambalaj matbaacılığı iç içe girmiş durumda olduğu için 2008’den 2010’a kadar böyle bir bakış vardı, doğru. Çünkü sektörde bir eliminasyon oldu. Ödemesiz dönemli finansman olanakları ile geçmişte bir çok ehil olmayan kişi makine alıp matbaa patronu oldu. Bu firmalar sektöre çok zarar verdiler. Bunun sonrasında işini doğru yapan, ihracat yapan birçok matbaamıza leasing şirketlerinin bakışları olumlu oldu. Şu anda matbaa yatırımına iştahı olan firmalar var ama fonlama tarafında sıkıntı var. Ülkenin bugün için en büyük problemi yasalardaki belirsizlikler ve yüksek faiz oranlarıdır.

Biz Heidelberg olarak bir Alman şirketiyiz. Önümüzdeki hafta Almanya’ya gidip Türkiye’deki finans kurumlarını Hermes üzerinden destekleyip Türkiye’de daha ucuz maliyetle sektöre makine satabilir miyiz diye görüşmeler yapacağım. Almanya’da “Euler Hermes”, aslında bir sigorta kuruluşu. Devreye bir banka giriyor, satıcı Alman firmasıysa Almanya’nın ihracatını desteklemek adına bankaya diyor ki, “Senin finanse ettiğin makinenin %85’ine garantörüm. Eğer bankaya ödenmezse Euler Hermes olarak bunu garanti ederim” diyor. Euler Hermes’in de ülkeler için risk listeleri var. Bakıldığında Türkiye’nin riski yüksek görünüyor. Ama yine de fonlama maliyetleri bugünkü maliyetlerden düşük olabiliyor. Bu fonlama maliyetleri için Hermes ile belki Türkiye’de leasingler, bankalar üzerinden bir fonlama yapabilir miyiz, bunu görüşeceğim.

Bu yıl içinde ve 2019’da matbaacılarla buluşacağınız organizasyonlar, etkinlikler var mı?

Almanya’da, 16-17 Ekim tarihlerinde Ticari Matbaacılık Günleri var. Ofset baskı ve dijital baskı alanında yatırım planları olan müşterilerimizle bu etkinliğe katılacağız. Kasım ayında da Ambalaj Günleri etkinliği var. Yine belli bir müşteri grubuyla oraya gitmeyi planlıyoruz. Onun dışında etkinliklerimiz devam edecek. Yurt içi etkinlikler için de arkadaşlarımızla görüşüyoruz, Gaziantep’te Mart’a kadar matbaacılarla bir araya geleceğimiz bir etkinlik yapmayı da planlıyoruz.

Sizin Heidelberg Türkiye Genel Müdürü şapkasıyla özellikle sektöre dönük söylemek istediğiniz bir şey var mı?

İçinden geçtiğimiz bu dönemde birbirimize destek olmalıyız. Birbirimizi anlayışla karşılamalı, sahip çıkmalıyız. El birliğiyle bu kötü günleri de atlatacağımızı umuyorum. Birbirimize karşı daha fazla empati kurarak sektörün bunun üstesinden geleceğini düşünüyorum. Her zaman önceliğimiz ihracat olmalı. İhracata yönelik düşünceler geliştirmeliyiz. Verimlilik olmalı. Bence bu krizler, bir anlamda süreçlerimize geri dönüp bakmak için fırsatlar yaratıyor. “Ben acaba bu işi doğru mu yapıyorum? Doğru makinelerle, doğru insanlarla mı çalışıyorum? Doğru iş modeliyle mi çalışıyorum” sorularına cevap vererek kendilerini sorgulayabilirler. Daha iyi nasıl yapabileceklerini bulabilirler.

Likit kalmak ve uzun vadelerden çıkmak tüm sektörleri ve ekonomik döngüyü disipline edecek mi?

Bu kaçınılmaz bir şey. Şu anda Türkiye’deki marjlar belli. Hiçbir sektörde, telekom sektörü hariç, %45-50 marjla çalışan bir firma yok. Bu marjla çalışan firma olmadığı için bu orandaki faizi ödeyebilecek gücü olan bir sektör de yok. Bu da paranın döngüsünü hızandırmayı gerektiriyor. Bu finansman yükünü kaldırmak için daha fazla üretmek, daha fazla satış yapmak ve döngüyü sağlamak gerekiyor. Bu döngü hızlanırsa zaten otomatik olarak vadeler de düşer, faizler de düşer.

« Geri
Reklam
Reklam
Reklam
Reklam
Reklam
Reklam